Reden hilft immer, aber ohne Vorwürfe.

Es ist vorteilhaft, den Prozess in mehrere Phasen zu gliedern, an denen sich die Parteien orientieren können. Die erste Phase befasst sich mit dem Status Quo, d.h. der Bestandsaufnahme und Analyse der Unternehmenssituation sowie der rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Lage der Vermögensinhaber. In der Phase 2 geht es dann um Ziele und Planung: Was will, was wünscht sich die Familie, was braucht das Unternehmen? In Phase 3 erfolgt dann die Vorbereitung der Unternehmensübergabe. Phase 4 ist die Übergangsphase, wo Jung und Alt parallel im Betrieb agieren und die Reibungsfläche meist am größten ist. Phase 5 ist dann der Neustart durch die nächste Generation.

Mir geht es darum, meine Kenntnisse als Generationenmanager vor allem in der Frühphase des Übergabeprozesses zum Einsatz kommen zu lassen. Idealerweise ist es so, dass Unternehmer im Vorstadium der Nachfolge auf mich zukommen - mit dem Wunsch, bei dem anstehenden Prozess der Unternehmensnachfolge unterstützt zu werden. Dann können von Beginn an bzw. in einem sehr frühen Stadium die Interessen und Bedürfnisse, die Ziele und Wünsche der Parteien definiert und abgeglichen werden. Sicherlich gibt es auch die Fälle, in denen der Mediator nicht gleich am Anfang des Prozesses eingebunden wird, sondern erst dann, wenn die Beteiligten die Erfordernisse nach Unterstützung verspüren und im schlimmsten Fall nicht mehr konfliktfrei miteinander kommunizieren können. Dann ist es umso wichtiger, die Konfliktursachen zu erarbeiten, um eine interessenbasierte Kommunikationskultur zu schaffen. Für den Nachfolgeprozess ist dabei besonders wichtig, dass die einzelnen Parteien diesen interessenbasierten Prozess akzeptieren und durch Formulierung der eigenen Wünsche, Gefühle und Interessen sowie die Bereitschaft, sich mit den Blickwinkeln der anderen Parteien zu beschäftigen, auch aktiv unterstützen.

Häufig treffen die ab den 1950er Jahren geborenen „Idealisten“ in der Nachfolge jetzt auf die „Generation Z“, also die ab Mitte der 1990iger Jahre Geborenen. Im zunehmenden Maße sind die „Idealisten“ heute bereit, sich in einen strukturierten Nachfolgeprozess zu begeben, weil ihnen das Zwischenmenschliche wichtig ist und sie vielleicht in ihrem Umfeld erlebt haben, welche Wertvernichtung sich durch Streit ergeben kann. Idealisten sind erst dann zufrieden, wenn alles perfekt gelöst ist. Die Generation Z besteht hingegen tendenziell eher aus „Realisten“, die die Dinge nehmen und akzeptieren können, wie Sie sind. Die Grundintentionen und Gestaltungsprinzipien der jeweiligen Generationen unterscheiden sich oftmals im Grundsätzlichen. Sich zusammen an einen Tisch zu setzen und auf die Vorstellungen und Herangehensweise der nachfolgenden Generation einzulassen, kann vor allem für die bisherige Unternehmergeneration eine große Herausforderung sein. Aber am Ende erkennt sie doch den Nutzen, dass die Interessen und Vorstellungen aller Parteien die wesentliche Grundlage dafür sind herauszufinden, was für die Familie gut ist und was nicht. Voraussetzung ist auch, dass alle die Bereitschaft haben, einander zuzuhören.

Unternehmensnachfolge ist keine kommunikative Einbahnstraße, es kommt auf beide Seiten an. Der Senior, der bislang seine unternehmerischen Entscheidungen allein getroffen hat, benötigt zukünftig eine andere Kommunikationsstruktur, um die ins Unternehmen eintretende Generation „abzuholen“. Das Generationen-Team benötigt Zeit und Raum, um sich aus dem familiären Verbund heraus auch unternehmerisch erfolgreich entwickeln zu können. Benötigt wird hierzu auch die Erkenntnis und Bereitschaft bei den Jüngeren, sich als Teamplayer mit einzubringen, denn gerade zu Anfang gilt: „Unternehmerische Lehrjahre sind keine Herrenjahre“. In der Übergangsphase, in der Eigentum und Leitung dann allmählich übertragen werden, kommt es eben auf das gut eingespielte Team an. Wie im Sport müssen zu diesem Zeitpunkt die Positionen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb der „Mannschaft“ bzw. der Familie klar definiert sein.

In Bezug auf die Emotionen kann man das vielleicht so sagen. Die Idealisten, die in einer Welt groß geworden sind, in der die Interessen der Firma im Mittelpunkt stehen und man sich seinen eigenen Wohlstand als Unternehmer hart erarbeiten musste, reden weniger häufig über ihre Gefühle als über das Gelingen und das Wohlergehen des Unternehmens. Die Realisten hingegen haben häufig bereits Erfahrungen im Konfliktmanagement oder in Schulungen gelernt, Gefühle auszudrücken und zu formulieren, was für sie im Leben wichtig ist. Sie können regelmäßig Privates von Beruflichem besser trennen und sind nicht vorrangig „mit ihrer Firma verheiratet“. Auf emotionaler Ebene ist die junge Generation sicherlich besser vorbereitet. Zu verdeutlichen, dass und in welchem Maße die Jungen anders „ticken“, ist ein wichtiger Baustein des Generationenmanagements - vor allem in der zweiten Phase, bevor es dann in die Vorbereitung der Nachfolge geht. Die Jüngeren sind in einem Umfeld groß geworden, in dem es grundsätzlich an weniger fehlt. Der Generation Z muss manchmal mit auf den Weg gegeben werden, dass Dankbarkeit und Anerkennung gegenüber dem, was die ältere Generation geschaffen hat, ganz wichtige Aspekte sind.

Die gemeinsamen Ziele ‚Familienfrieden‘ und ‚Gerechtigkeit‘ sind zwei zentrale Elemente einer erfolgreichen Nachfolgestrategie, die neben der Steueroptimierung und der Versorgung der jetzigen Inhabergeneration für mich ausschlaggebend sind. Wichtig bei meiner Arbeit ist es, frühzeitig den Fokus der Parteien hierauf zu lenken und die erforderlichen Impulse zu geben. Es ist Aufgabe eines Mediators bzw. Generationenmanagers, die Parteien frühzeitig auch darauf hinzuweisen, dass es im Laufe des Prozesses zu unterschiedlichen Ansichten und Spannungen kommen kann. Sollte dies dann tatsächlich der Fall sein, sind die Parteien im Idealfall bereits hierauf vorbereitet, indem Sie gelernt haben, ihre eigenen Positionen zu erklären, einander wertschätzend zuzuhören, den anderen zu verstehen bzw. verstehen zu wollen und sich nicht gleich angegriffen zu fühlen. Nach dem Motto: Reden hilft immer, aber ohne Vorwürfe. Vorwurfsbehaftete Kommunikation liefert keine konstruktiven Lösungen. Das ist im Privaten ja auch nicht anders: Auch wenn Sie ein Familienleben generationenübergreifend organisieren, ist wertschätzende Kommunikation ein sehr wichtiges Element.